1. GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP: NHU CẦU CẦN QUAN TRỌNG CHO MỘT TIẾP CẬN TOÀN DIỆN, THỰC TẾ

Một vấn đề nan giải phổ biến và nghiêm trọng đang đối mặt với các doanh nghiệp hiện nay, bất kể các yếu tố như quy mô, doanh thu, ngành, khu vực hoặc mô hình kinh doanh – làm thế nào để đảm bảo giá trị từ các khoản đầu tư quy mô lớn vào công nghệ thông tin (CNTT) và CNTT hỗ trợ thay đổi. Điều này bao gồm cả việc lựa chọn đầu tư nào để thực hiện và quản lý các thách thức phức tạp liên quan đến việc đảm bảo rằng các khoản đầu tư này mang lại giá trị doanh nghiệp cụ thể.

Giá trị khó nắm bắt của CNTT

Trong những năm gần đây, các cuộc khảo sát đã liên tục tiết lộ rằng 20 đến 70 phần trăm các khoản đầu tư quy mô lớn vào thay đổi hỗ trợ CNTT bị lãng phí, bị thách thức hoặc không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp (hình 2). Trên thực tế, một cuộc khảo sát về đo lường chi phí và giá trị cho thấy, ở nhiều doanh nghiệp, chưa đến 8% ngân sách CNTT thực sự được chi cho các sáng kiến ​​tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.

Các tiêu điểm trên khắp thế giới chứng thực những phát hiện này:

• Nike đã mất hơn 200 triệu đô la Mỹ thông qua những khó khăn gặp phải khi triển khai phần mềm chuỗi cung ứng.

• Thất bại trong các hệ thống hậu cần hỗ trợ CNTT tại MFI và Sainsbury ở Anh đã dẫn đến việc xóa sổ hàng triệu bảng, cảnh báo lợi nhuận và xói mòn giá cổ phiếu.

• Tokyo Gas đã báo cáo khoản lỗ đặc biệt 46,6 triệu USD do hủy dự án quản lý quan hệ khách hàng (CRM) lớn.

• Trong khu vực công, Bộ Lao động và Lương hưu ở Anh dường như đã phung phí hơn 2 tỷ bảng Anh bằng cách từ bỏ ba dự án lớn.9

Các doanh nghiệp khác được báo cáo đã phải chịu đựng một cách tương tự bao gồm Hershey, 10 AMR và Ngân hàng Quốc gia Úc. Ví dụ về các tổ chức khu vực công khác được báo cáo đã gặp phải tổn thất lớn về giá trị liên quan đến đầu tư CNTT bao gồm Dịch vụ doanh thu nội bộ Hoa Kỳ (IRS) và Cục điều tra liên bang (FBI) cũng như Dịch vụ hải quan Úc (dự án Hệ thống hàng hóa tích hợp bị nghẹt cảng và gần như đưa hàng nhập khẩu vào bế tắc) 11 và chính phủ Canada (chi phí ròng cho việc thực hiện đăng ký súng gấp 500 lần so với ước tính ban đầu, với CNTT chiếm hơn 25% chi phí đó).

Chuyển đổi CNTT thành giá trị doanh nghiệp rõ ràng

Nhiều doanh nghiệp đã có thể đạt được kết quả ấn tượng. Ví dụ, Southwest Airlines đã thực hiện chuyển đổi chuỗi cung ứng rất thành công nhằm cải thiện độ chính xác dự báo nhu cầu, giảm chi phí mua sắm và tăng mức độ dịch vụ đồng thời giảm chi phí. IBM đã tiết kiệm được 12 tỷ đô la Mỹ trong hai năm bằng cách liên kết các thành phần khác nhau trong chuỗi cung ứng của mình và giảm mức tồn kho. Từng bước, Great West Life đã tạo ra sức mạnh tổng hợp CNTT rộng lớn dẫn đến một phần quan trọng trong thành công tài chính của các thương vụ mua lại gần đây, như thể hiện bằng giá trị thị trường của nó. Và, vào năm 2007, HSBC đã nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược CNTT toàn cầu trong việc đóng góp vào lợi nhuận tăng 17%, ngày càng sử dụng công nghệ để tạo ra những sản phẩm tốt hơn có thể được cung cấp trên toàn cầu với chi phí thấp hơn trong khi tạo ra cơ hội đáp ứng nhiều hơn nhu cầu tài chính của khách hàng.

Rõ ràng, đầu tư kích hoạt CNTT có thể mang lại lợi ích rất lớn. Thật vậy, một nghiên cứu được thực hiện trong nhóm dịch vụ tài chính toàn cầu ING15 chỉ ra rằng các khoản đầu tư như vậy mang lại cơ hội mang lại tỷ lệ lợi nhuận cao hơn hầu hết các khoản đầu tư thông thường khác. Nghiên cứu này, được thực hiện vào giữa năm 2004, chỉ ra rằng, so với bất động sản thương mại, cổ phiếu giao dịch công khai và trái phiếu có chủ quyền, lợi nhuận của danh mục đầu tư cân bằng tốt của CNTT có thể cao hơn đáng kể.

Kết hợp lại với nhau, những ví dụ này làm nổi bật một câu hỏi chiến lược: Cần gì để đảm bảo rằng kết quả CNTT mang lại giá trị kinh doanh tích cực và thậm chí có thể chuyển đổi?

Những gì cần để tạo giá trị đúng từ CNTT: Một vài hiểu biết quan trọng

Một trong những yếu tố quan trọng nhất để có tạo giá trị đúng từ CNTT là sự hiểu biết rõ ràng về một phần của cả ban giám đốc và quản lý điều hành, rằng CNTT không phải chỉ năm trong khuôn khổ của chính nó mà là một phương tiện cho phép tạo ra kết quả kinh doanh. CNTT không còn là về thực hiện công nghệ. Đó là về việc mở khóa giá trị thông qua CNTT có thể thay đổi tổ chức.

Điều quan trọng không kém là một cam kết chiến lược, được bảo trợ bởi lãnh đạo để thiết lập khả năng quản trị CNTT toàn diện. Đảm bảo rằng giá trị được duy trì hoặc tăng từ các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT là một thành phần thiết yếu của quản trị doanh nghiệp. Nó liên quan đến việc lựa chọn đầu tư một cách khôn ngoan và quản lý chúng trong suốt vòng đời kinh tế đầy đủ của họ, bao gồm đầu tư ban đầu và kết quả các dịch vụ CNTT và các tài sản hoặc tài nguyên CNTT khác. Trên thực tế, một báo cáo năm 2007 của Viện BTM đã xác nhận rằng các doanh nghiệp tập trung vào việc hội tụ các ngành kinh doanh và công nghệ của họ thể hiện sự tăng trưởng doanh thu vượt trội và tỷ suất lợi nhuận ròng so với các nhóm ngành của họ và thể hiện tỷ lệ lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Thách thức phổ biến nhất: Sự vắng mặt của một cách tiếp cận có cấu trúc

Thông điệp rất rõ ràng. Đầu tư hỗ trợ CNTT có thể mang lại phần thưởng lớn, nhưng chỉ với quy trình quản trị và quản lý phù hợp và sự tham gia đầy đủ từ tất cả các cấp quản lý. Cho đến thời điểm hiện tại, các nhà lãnh đạo tổ chức vẫn chưa có cách rõ ràng để xem xét các khoản đầu tư liên quan đến CNTT hoặc cách báo cáo hoặc giám sát sự thành công hay thất bại của các khoản đầu tư này.

Nghiên cứu xác nhận điều này. Kết quả của một cuộc khảo sát toàn cầu năm 2007 với 750 giám đốc điều hành và quản lý doanh nghiệp và CNTT, được thực hiện bởi PricewaterhouseCoopers Bỉ cho ITGI, xác nhận rằng trong khi sự thừa nhận điều hành về tầm quan trọng của CNTT đang gia tăng, một số lượng đáng kể các nhà lãnh đạo tổ chức đang đặt câu hỏi về lợi tức đầu tư của CNTT và tin tưởng rằng có rất nhiều cơ hội để cải thiện việc điều chỉnh quản trị CNTT với quản trị doanh nghiệp và điều chỉnh chiến lược kinh doanh và CNTT. Tuy nhiên, nghiên cứu khác được thực hiện tại Đại học Quản lý Antwerp, Viện nghiên cứu ITAG, cho thấy các hoạt động quản trị quan trọng như quản lý và báo cáo lợi ích là được coi là rất khó thực hiện.

Những gì còn thiếu trong nhiều năm đã sẵn sàng tiếp cận với cách tiếp cận có cấu trúc, một khung quản trị có cấu trúc dựa trên thực tiễn, đã được chứng minh, có thể cung cấp cho ban giám đốc và đội ngũ quản lý điều hành hướng dẫn thực tế trong việc đưa ra quyết định đầu tư CNTT và sử dụng CNTT để tạo ra doanh nghiệp giá trị.

2. ”VAL IT” LÀ GÌ?

Để giải quyết nhu cầu ngày càng tăng về khung quản lý và đầu tư CNTT thực tế này, ITGI, làm việc với các nhà lãnh đạo tư tưởng khác trong cộng đồng CNTT và doanh nghiệp toàn cầu đã thực hiện sáng kiến ​​Val IT.

Dành riêng để giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa việc hiện thực hóa giá trị từ các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT với chi phí phải chăng và với mức độ rủi ro đã biết và chấp nhận được, sáng kiến ​​Val IT bao gồm các hoạt động nghiên cứu, ấn phẩm và tài nguyên bổ sung, như được nêu trong hình 1, hỗ trợ trung tâm chính của nó, khung công nghệ Val IT.

Một định nghĩa ngắn gọn

Khung công nghệ Val IT là một khung tổ chức toàn diện và thực dụng cho phép tạo ra giá trị kinh doanh từ các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT. Được thiết kế để phù hợp và bổ sung cho COBIT, Val IT tích hợp một bộ nguyên tắc quản trị thực tế và đã được chứng minh, quy trình, thực tiễn và hướng dẫn hỗ trợ giúp ban giám đốc, nhóm quản lý điều hành và lãnh đạo doanh nghiệp khác tối ưu hóa việc nhận ra giá trị từ đầu tư CNTT.

Val IT cung cấp hỗ trợ trực tiếp cho các giám đốc điều hành ở tất cả các cấp quản lý trên cả doanh nghiệp và tổ chức CNTT từ CEO và các nhà lãnh đạo khác trong C-suite, cho các nhà quản lý và quản trị viên trực tiếp tham gia vào việc lựa chọn, mua sắm, phát triển, triển khai, triển khai và thực hiện lợi ích các quy trình.

Được các tổ chức hàng đầu sử dụng thành công đáng kể trong nhiều năm, các quy trình và thực tiễn đã được chứng minh trong Val IT lần đầu tiên được trình bày là một khung quản trị tích hợp duy nhất cung cấp cho các nhà ra quyết định CNTT và kinh doanh một cách tiếp cận toàn diện, nhất quán và mạch lạc để tạo ra giá trị kinh doanh cụ thể và đo lường được.

Val IT và COBIT: Mối quan hệ hiệp lực

Với sự hỗ trợ vô giá từ một nhóm chuyên gia được quốc tế công nhận về quản trị, kiểm soát, bảo mật và kiểm toán, ITGI đã rất chú trọng thiết kế khung này để đảm bảo rằng, kết hợp lại, Val IT và COBIT cung cấp cho các nhà ra quyết định CNTT và kinh doanh một khuôn khổ toàn diện cho việc tạo ra giá trị từ việc cung cấp các dịch vụ dựa trên CNTT chất lượng cao. Val IT đều bổ sung cho COBIT và được hỗ trợ bởi nó.

Hiểu mối quan hệ giữa hai khung này là rất quan trọng. Val IT có quan điểm quản trị doanh nghiệp. Nó giúp các giám đốc điều hành tập trung vào hai trong bốn câu hỏi cơ bản liên quan đến quản trị CNTT (hình 3): Chúng ta có đang làm đúng không?, (Câu hỏi chiến lược) và ‘Chúng ta có nhận được lợi ích không? Mặt khác, COBIT đưa ra quan điểm về CNTT, giúp các giám đốc điều hành tập trung vào việc trả lời các câu hỏi ‘Chúng ta có đang thực hiện đúng cách không?’ (Câu hỏi về kiến ​​trúc) và ‘Chúng ta có làm cho họ hoàn thành tốt không?’ (Câu hỏi phân phối).

Là một khuôn khổ toàn diện cho việc thiết kế và cung cấp các dịch vụ dựa trên CNTT chất lượng cao, COBIT đặt ra các thực tiễn tốt cho chức năng CNTT có nghĩa là đóng góp cho quá trình tạo ra giá trị. Val IT đặt ra các thực tiễn tốt cho mục đích cuối cùng, kết quả của Google, qua đó cho phép các doanh nghiệp đo lường, giám sát và tối ưu hóa giá trị, cả tài chính và phi tài chính, từ các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT. Tính nhất quán giữa các phương pháp và thuật ngữ được sử dụng trong Val IT và COBIT cải thiện giao tiếp và mối liên hệ giữa các nhà ra quyết định, chức năng CNTT và chức năng kinh doanh chịu trách nhiệm cung cấp giá trị theo kế hoạch.

Vì quản lý giá trị, vì nó áp dụng cho CNTT hoặc các khoản đầu tư khác, là một ngành học mới nổi, các thực tiễn có trong Val IT sẽ phát triển theo thời gian, đặc biệt là khi kinh nghiệm với ngành học phát triển. Khung công nghệ Val IT sẽ liên tục được mở rộng và cải thiện dựa trên kết quả và kinh nghiệm với khung và nghiên cứu đang diễn ra.

Hiểu khái niệm về ‘Giá trị

Trong khuôn khổ Val IT, giá trị được định nghĩa là tổng lợi ích vòng đời của các chi phí liên quan, được điều chỉnh theo rủi ro và (trong trường hợp giá trị tài chính) cho giá trị dòng tiền.

Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, giá trị bất chấp phép đo định lượng. Giá trị là phức tạp, cụ thể theo ngữ cảnh và linh hoạt. Giá trị thực sự là trong mắt của “kẻ si tình”. Bản chất của giá trị khác nhau cho các loại hình doanh nghiệp. Mặc dù các doanh nghiệp thương mại đang tập trung nhiều hơn so với trước đây về giá trị phi tài chính, các giám đốc điều hành vẫn có xu hướng xem giá trị chủ yếu theo thuật ngữ tài chính, thường chỉ đơn giản là sự gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp phát sinh từ đầu tư. Đối với khu vực công, hoặc các doanh nghiệp phi lợi nhuận, giá trị phức tạp hơn, và thường, mặc dù không phải lúc nào cũng có bản chất phi tài chính. Nó có thể bao gồm đạt được kết quả chính sách công, cải thiện số lượng và chất lượng dịch vụ cung cấp cho những người mà doanh nghiệp tồn tại để phục vụ (ví dụ: công dân cho khu vực công và người thụ hưởng từ thiện) và / hoặc tăng thu nhập ròng có sẵn cho cung cấp các dịch vụ đó, hoặc một trong hai hoặc phát sinh từ đầu tư.

Khái niệm giá trị phụ thuộc vào mối quan hệ giữa đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan và các nguồn lực được sử dụng để làm như vậy. Các bên liên quan có thể giữ quan điểm khác nhau về những gì đại diện cho giá trị. Mục đích của quản lý giá trị là tối ưu hóa giá trị bằng cách dung hòa những khác biệt này và cho phép doanh nghiệp:

• Xác định rõ ràng và truyền đạt quan điểm của mình về những gì cấu thành giá trị và cho ai

• Chọn và thực hiện đầu tư

• Quản lý tài sản của mình và tối ưu hóa giá trị với việc sử dụng tài nguyên hợp lý và mức độ rủi ro chấp nhận được

ITGI coi việc cung cấp giá trị là một trong năm lĩnh vực trọng tâm của quản trị CNTT. Ngoài phân phối giá trị, bốn lĩnh vực còn lại bao gồm liên kết chiến lược, quản lý rủi ro, quản lý tài nguyên và đo lường hiệu suất. Phân phối giá trị phụ thuộc vào các lĩnh vực trọng tâm khác ở chỗ nó đòi hỏi sự liên kết chiến lược, được cho phép bởi quản lý rủi ro và quản lý tài nguyên, và cùng với các khu vực khác mà Wap được theo dõi bằng đo lường hiệu suất.

Sức mạnh của lợi ích

Các doanh nghiệp áp dụng các nguyên tắc, quy trình và thực tiễn có trong Val IT có thể đạt được một nhóm lợi ích chiến lược và tạo ra mức giá trị kinh doanh thực tế cao hơn đáng kể. Ở cấp độ cơ bản, khung này giúp những người ra quyết định tăng hiểu biết về bản chất của giá trị và cách nó được tạo ra; đạt được sự minh bạch về chi phí, rủi ro và lợi ích; và Giáo dục như là một phần mở rộng của những người đưa ra quyết định quản lý sáng suốt hơn.

Val IT giúp doanh nghiệp tăng xác suất lựa chọn các khoản đầu tư có tiềm năng cao nhất để tạo ra giá trị. Val IT cũng tăng khả năng thực hiện thành công các khoản đầu tư được chọn, cả khi dịch vụ CNTT được tạo hoặc cải tiến, và trong quá trình phân phối và sử dụng các dịch vụ đó sau đó. Khung này giảm chi phí và rò rỉ giá trị bằng cách giúp đảm bảo rằng những người ra quyết định tập trung vào những gì họ nên làm và có hành động khắc phục sớm đối với các khoản đầu tư không mang lại giá trị phù hợp với tiềm năng dự kiến ​​của họ. Đồng thời, khuôn khổ làm giảm nguy cơ thất bại, đặc biệt là thất bại có tác động cao và rất rõ ràng. Khung này cũng làm giảm những bất ngờ liên quan đến chi phí và phân phối CNTT, và, làm như vậy, làm tăng giá trị kinh doanh, giảm chi phí không cần thiết và tăng mức độ tin cậy chung về CNTT trong ban giám đốc, quản lý điều hành và các nhà lãnh đạo tổ chức khác.

3. CÁC ĐIỀU KHOẢN, NGUYÊN TẮC VÀ LĨNH VỰC

Điều khoản của Val IT: Thiết lập ngôn ngữ chung

Nhận ra giá trị từ thay đổi kinh doanh đòi hỏi giao tiếp hiệu quả, một yêu cầu quan trọng khó đạt được nếu không có sự chấp nhận rộng rãi của một thuật ngữ nhất quán. Thật không may, trong nhiều trường hợp, các bộ phận khác nhau của một doanh nghiệp có xu hướng sử dụng các ý nghĩa khác nhau cho các từ khóa chính và trong một số trường hợp, hoàn toàn không thể gán bất kỳ ý nghĩa nào cho các thuật ngữ và khái niệm quan trọng khác. Để cung cấp tính nhất quán, hình 4 định nghĩa một số thuật ngữ được sử dụng trong khung công tác Val IT. Mặc dù doanh nghiệp có thể chọn sử dụng các thuật ngữ khác nhau hoặc nắm bắt các ý nghĩa khác nhau, điều quan trọng là phải hiểu cách các thuật ngữ được sử dụng trong ấn phẩm này và các ấn phẩm Val IT khác.

Hình 4 Định nghĩa về các thuật ngữ chính được sử dụng trong Sáng kiến Val IT

Dự án – Một tập hợp các hoạt động có cấu trúc liên quan đến việc cung cấp một khả năng xác định (điều đó là cần thiết nhưng không đủ để đạt được kết quả kinh doanh cần thiết) cho doanh nghiệp dựa trên lịch trình và ngân sách đã thỏa thuận

Chương trình – Một nhóm có cấu trúc của các dự án phụ thuộc lẫn nhau là cần thiết và đủ để đạt được kết quả kinh doanh mong muốn và tạo ra giá trị. Các dự án này có thể liên quan, nhưng không giới hạn, thay đổi về bản chất của doanh nghiệp, quy trình kinh doanh, công việc được thực hiện bởi mọi người, cũng như các năng lực cần thiết để thực hiện công việc, cho phép công nghệ và cơ cấu tổ chức. Chương trình đầu tư là đơn vị đầu tư chính trong Val IT.

Danh mục đầu tư – Nhóm các nhóm ‘đối tượng quan tâm (chương trình đầu tư, dịch vụ CNTT, dự án CNTT, tài sản hoặc tài nguyên CNTT khác) được quản lý và giám sát để tối ưu hóa giá trị doanh nghiệp. Danh mục đầu tư là mối quan tâm chính của Val IT. Dịch vụ CNTT, dự án, tài sản hoặc danh mục đầu tư tài nguyên khác là mối quan tâm chính đối với COBIT.

Nguyên tắc hướng dẫn của Val IT: Các nguyên lý làm nền tảng cho khung

Val IT bao gồm một tập hợp các nguyên tắc hướng dẫn và một số quy trình tuân thủ các nguyên tắc đó, được định nghĩa thêm là một bộ thực hành quản lý chính. Mối quan hệ giữa các nguyên tắc, quy trình và thực hành này được nêu trong hình 5.

Hình 5 – Mối quan hệ giữa các nguyên tắc, quy trình và thực tiễn của Val

Val IT hỗ trợ mục tiêu doanh nghiệp tạo ra giá trị tối ưu từ các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT với chi phí phải chăng, với mức rủi ro chấp nhận được và được hướng dẫn bởi một bộ nguyên tắc được áp dụng trong các quy trình quản lý giá trị được kích hoạt bởi các hoạt động quản lý chính và được đo lường bởi hiệu suất so với mục tiêu và số liệu

Như được tóm tắt trong hình 6, các nguyên tắc của Val IT là:

• Các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT sẽ được quản lý như một danh mục đầu tư. Tối ưu hóa các khoản đầu tư đòi hỏi khả năng đánh giá và so sánh các khoản đầu tư, lựa chọn khách quan những khoản có tiềm năng cao nhất để tạo ra giá trị và quản lý tất cả các khoản đầu tư để tối đa hóa giá trị.

• Đầu tư hỗ trợ CNTT sẽ bao gồm toàn bộ phạm vi hoạt động cần thiết để đạt được giá trị kinh doanh. Nhận ra giá trị từ các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT đòi hỏi nhiều hơn là cung cấp các giải pháp và dịch vụ CNTT, nó cũng đòi hỏi phải thay đổi một số hoặc tất cả những điều sau đây: bản chất của chính doanh nghiệp; quy trình kinh doanh, kỹ năng và năng lực; và tổ chức, tất cả đều phải được đưa vào đề án kinh doanh để đầu tư.

• Các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT sẽ được quản lý trong suốt vòng đời kinh tế của họ. Các đề án kinh doanh phải được giữ nguyên từ khi bắt đầu đầu tư cho đến khi bất kỳ dịch vụ kết quả nào bị hủy bỏ. Nguyên tắc này thừa nhận rằng sẽ luôn có một mức độ không chắc chắn và sự thay đổi theo thời gian về chi phí, rủi ro, lợi ích, chiến lược và các thay đổi bên ngoài và tổ chức phải được tính đến khi xác định liệu nên tiếp tục tài trợ, tăng, giảm hay dừng.

• Thực tiễn phân phối giá trị sẽ nhận ra có các loại đầu tư khác nhau sẽ được đánh giá và quản lý khác nhau. Các danh mục như vậy có thể dựa trên quyền quản lý, mức độ chi phí, loại rủi ro, tầm quan trọng của lợi ích (ví dụ: thành tích tuân thủ quy định), loại và mức độ thay đổi kinh doanh.

• Thực tiễn phân phối giá trị sẽ xác định và giám sát các số liệu chính và phản hồi nhanh chóng với mọi thay đổi hoặc sai lệch. Các số liệu phải được thiết lập và theo dõi thường xuyên để thực hiện (1) danh mục đầu tư tổng thể, (2) đầu tư riêng lẻ, bao gồm số liệu trung gian (hoặc khách hàng tiềm năng) và số liệu kết thúc (hoặc độ trễ), (3) dịch vụ CNTT, (4) Tài sản CNTT và (5) các nguồn lực khác do đầu tư, để đảm bảo giá trị đó được tạo ra và tiếp tục được tạo ra trong suốt vòng đời đầu tư.

• Thực tiễn phân phối giá trị sẽ thu hút tất cả các bên liên quan và phân công trách nhiệm thích hợp cho việc cung cấp các khả năng và thực hiện các lợi ích kinh doanh. Cả chức năng CNTT và các bộ phận khác của doanh nghiệp đều phải được tham gia và chịu trách nhiệm về chức năng CNTT đối với các khả năng CNTT và doanh nghiệp đối với các khả năng kinh doanh cần có để nhận ra giá trị.

• Thực hành phân phối giá trị sẽ liên tục được theo dõi, đánh giá và cải thiện. Khi các doanh nghiệp có được kinh nghiệm với các thực tiễn của Val IT, các bài học có thể được áp dụng để việc lựa chọn đầu tư và quản lý chúng được cải thiện mỗi năm.

Hình 6 Tóm tắt về Nguyên tắc Val IT

Đầu tư hỗ trợ CNTT sẽ:

• Được quản lý như một danh mục đầu tư

• Bao gồm toàn bộ phạm vi hoạt động cần thiết để đạt được giá trị kinh doanh

• Được quản lý thông qua vòng đời kinh tế đầy đủ của họ

Thực hành phân phối giá trị sẽ:

• Nhận biết có các loại đầu tư khác nhau sẽ được đánh giá và quản lý khác nhau

• Xác định và theo dõi các số liệu chính và phản hồi nhanh chóng với mọi thay đổi hoặc sai lệch

• Thu hút tất cả các bên liên quan và phân công trách nhiệm thích hợp cho việc cung cấp các khả năng và thực hiện các lợi ích kinh doanh

• Liên tục được theo dõi, đánh giá và cải thiện

Các lĩnh vực Val IT: Trường hợp các nguyên tắc được áp dụng

Để hoàn thành mục tiêu quản lý giá trị Val IT cho phép doanh nghiệp nhận ra giá trị tối ưu với chi phí phải chăng với mức rủi ro chấp nhận được từ các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT, các nguyên tắc Val IT cần được áp dụng trong ba lĩnh vực:

• Quản trị giá trị

• Quản lý danh mục đầu tư

• Quản lí đầu tư

Mỗi lĩnh vực bao gồm một số quy trình và thực tiễn quản lý chính, được giới thiệu trong chương 4, Quy trình CNTT Val và chi tiết trong chương 5, Quy trình chi tiết về CNTT và mô tả thực tiễn quản lý chính. Các quy trình và thực tiễn quản lý quan trọng này đã được chắt lọc từ kinh nghiệm tập thể của nhóm Val IT và một nhóm cố vấn toàn cầu rộng hơn, được rút ra từ các phương pháp luận, các nghiên cứu hiện có và mới nổi.

Quản trị giá trị (Value Governance)

Mục tiêu của quản trị giá trị (VG) là đảm bảo rằng các hoạt động quản lý giá trị được đưa vào doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp đảm bảo giá trị tối ưu từ các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT trong toàn bộ vòng đời kinh tế của họ. Một cam kết điều hành về quản trị giá trị giúp doanh nghiệp:

• Thiết lập khung quản trị để quản lý giá trị theo cách tích hợp hoàn toàn với quản trị doanh nghiệp tổng thể

• Cung cấp định hướng chiến lược cho các quyết định đầu tư

• Xác định các đặc điểm của danh mục đầu tư cần thiết để hỗ trợ đầu tư mới và kết quả là các dịch vụ CNTT, tài sản và các tài nguyên khác

• Cải thiện quản lý giá trị trên cơ sở liên tục, dựa trên các bài học kinh nghiệm

Khung công nghệ Val IT xác định các quy trình liên quan đến đầu tư CNTT, thực tiễn quản lý chính và các hoạt động cần diễn ra trong bối cảnh quản trị doanh nghiệp nói chung. Khung xác định cụ thể mối quan hệ giữa chức năng CNTT và các bộ phận khác của doanh nghiệp và giữa chức năng CNTT với các văn phòng trong doanh nghiệp có trách nhiệm quản trị, chẳng hạn như của giám đốc tài chính (CFO), giám đốc điều hành (CEO ) và hội đồng quản trị. Các hoạt động của chức năng CNTT được bao phủ bởi COBIT.

Quản lý danh mục đầu tư (Portfolio Management)

Mục tiêu của quản lý danh mục đầu tư (PM) trong bối cảnh của khung công nghệ Val IT là đảm bảo rằng doanh nghiệp đảm bảo giá trị tối ưu trong danh mục đầu tư hỗ trợ CNTT của mình. Một cam kết điều hành để quản lý danh mục đầu tư giúp doanh nghiệp:

• Thiết lập và quản lý hồ sơ tài nguyên

• Xác định ngưỡng đầu tư

• Đánh giá, ưu tiên và lựa chọn, trì hoãn hoặc từ chối đầu tư mới

• Quản lý và tối ưu hóa danh mục đầu tư tổng thể

• Theo dõi và báo cáo về hiệu suất danh mục đầu tư

Các chương trình đầu tư kinh doanh hỗ trợ CNTT cần được quản lý như một phần của danh mục đầu tư tổng thể để tất cả các khoản đầu tư của doanh nghiệp có thể được lựa chọn và quản lý trên cơ sở chung. Các chương trình trong danh mục đầu tư phải được xác định rõ ràng, đánh giá, ưu tiên, lựa chọn và quản lý tích cực trong suốt vòng đời kinh tế đầy đủ của chúng để tối ưu hóa giá trị cho các chương trình riêng lẻ và danh mục đầu tư tổng thể. Điều này bao gồm tối ưu hóa việc phân bổ các nguồn lực đầu tư hữu hạn có sẵn cho doanh nghiệp, quản lý rủi ro, xác định sớm và khắc phục các vấn đề (bao gồm hủy chương trình, nếu phù hợp) và giám sát danh mục đầu tư cấp độ hội đồng quản trị.

Quản lý danh mục đầu tư nhận ra yêu cầu cho một danh mục đầu tư cân bằng. Nó cũng nhận ra rằng có nhiều loại đầu tư khác nhau với mức độ phức tạp và mức độ tự do khác nhau trong việc phân bổ vốn. Ví dụ về các danh mục như vậy có thể bao gồm, nhưng không giới hạn, đổi mới, rủi ro, tăng trưởng, cải thiện hoạt động, bảo trì hoạt động và đầu tư bắt buộc. Các tiêu chí đánh giá với trọng số phù hợp nên được thiết lập cho từng hạng mục trong danh mục đầu tư. Quyết định đưa chương trình vào danh mục đầu tư không phải là cam kết một lần. Danh mục đầu tư bao gồm các khoản đầu tư tiềm năng và được phê duyệt nên được quản lý tích cực trên cơ sở liên tục và không được xem xét chỉ khi tìm kiếm phê duyệt. Tùy thuộc vào hiệu suất tương đối của các chương trình đang hoạt động và cơ hội được cung cấp bởi các chương trình tiềm năng trong danh mục đầu tư cũng như các thay đổi đối với môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài. Việc cải thiện danh mục đầu tư có thể được điều chỉnh bởi ban quản lý.

Quản lí đầu tư (Investment Management – IM)

Mục tiêu của quản lý đầu tư (IM) là đảm bảo rằng các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT của doanh nghiệp đóng góp vào giá trị tối ưu. Khi các nhà lãnh đạo tổ chức cam kết quản lý đầu tư, họ sẽ cải thiện khả năng:

• Xác định các yêu cầu kinh doanh

• Phát triển sự hiểu biết rõ ràng về các chương trình đầu tư ứng cử

• Phân tích các phương pháp thay thế để thực hiện các chương trình

• Xác định từng chương trình và tài liệu và duy trì đề xuất kinh doanh chi tiết cho chương trình đó, bao gồm các chi tiết lợi ích, trong suốt vòng đời kinh tế của khoản đầu tư

• Chỉ định trách nhiệm và quyền sở hữu rõ ràng, bao gồm cả trách nhiệm đối với việc thực hiện lợi ích

• Quản lý từng chương trình thông qua vòng đời kinh tế đầy đủ của nó, bao gồm cả dừng hoạt động

• Theo dõi và báo cáo về từng hoạt động của chương trình

Lưu ý đặc biệt về các thành phần chính của quản lý đầu tư

Có ba thành phần chính của quản lý đầu tư. Đầu tiên là đề án kinh doanh, điều cần thiết để lựa chọn các chương trình đầu tư phù hợp và quản lý chúng trong quá trình thực hiện. Thứ hai là quản lý chương trình, chi phối tất cả các quy trình hỗ trợ thực hiện các chương trình. Thứ ba là hiện thực hóa lợi ích, tập hợp các nhiệm vụ cần thiết để chủ động quản lý việc thực hiện các lợi ích của chương trình. Mỗi thành phần này được mô tả chi tiết hơn trong các phần sau.

Đề án kinh doanh (Business Case)

Một đề xuất kinh doanh toàn diện là rất quan trọng đối với kết quả của chương trình, tuy nhiên rất ít doanh nghiệp có kinh nghiệm trong việc phát triển và ghi chép chúng. Một nghiên cứu của Trường Đại học Cranfield năm 2006 cho thấy trong khi 96% số người được hỏi đã phát triển các đề án kinh doanh cho hầu hết các khoản đầu tư liên quan đến CNTT, thì 69% không hài lòng với hiệu quả của thực tiễn.

Đề án kinh doanh chứa một tập hợp các giả định về cách tạo ra giá trị, các giả định cần được kiểm tra tốt để đảm bảo đạt được kết quả mong đợi. đề án kinh doanh cũng nên dựa trên các chỉ số định tính và định lượng để chứng minh các giả định này và cung cấp cho các nhà ra quyết định cái nhìn sâu sắc hỗ trợ cho các quyết định đầu tư trong tương lai. Tập hợp đồng hành với ấn phẩm này, Giá trị doanh nghiệp: Quản trị đầu tư CNTT, Vụ việc kinh doanh, cung cấp hướng dẫn để tạo ra các đề án kinh doanh đầy đủ và toàn diện, đặc biệt nhấn mạnh vào đánh giá và đánh giá toàn diện về giá trị và rủi ro tiềm năng và định nghĩa về khóa các chỉ số, cả tài chính (giá trị hiện tại ròng, tỷ suất hoàn vốn và thời gian hoàn vốn nội bộ) và phi tài chính.

Đề án kinh doanh bao gồm các nguồn lực đầu vào chính cũng như ba luồng công việc dẫn đến kết quả (xem hình 7). Các quy trình công việc này bao gồm cung cấp các khả năng kỹ thuật [ví dụ: ứng dụng quản lý quan hệ khách hàng (CRM)], khả năng vận hành (ví dụ: người dùng có quyền truy cập vào thông tin khách hàng hoàn chỉnh) và khả năng kinh doanh (ví dụ: thông tin được sử dụng để hỗ trợ bán chéo). Mỗi quy trình công việc này cần được ghi lại bằng dữ liệu để hỗ trợ quyết định đầu tư và quy trình quản lý danh mục đầu tư: sáng kiến, chi phí, rủi ro, giả định, kết quả và số liệu.

Tối thiểu, đề án kinh doanh nên bao gồm những điều sau đây:

• Các lợi ích kinh doanh được nhắm mục tiêu, sự liên kết của họ với chiến lược kinh doanh và ai trong các chức năng kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm đảm bảo chúng

• Các thay đổi kinh doanh cần thiết để tạo thêm giá trị

• Các khoản đầu tư cần thiết để làm cho doanh nghiệp thay đổi

• Các khoản đầu tư cần thiết để thay đổi hoặc thêm các dịch vụ và cơ sở hạ tầng CNTT mới

• Chi phí kinh doanh và CNTT liên tục hoạt động theo cách thay đổi

• Các rủi ro cố hữu ở trên, bao gồm mọi ràng buộc hoặc phụ thuộc

• Ai sẽ chịu trách nhiệm cho việc tạo thành công giá trị tối ưu

• Cách thức đầu tư và tạo ra giá trị sẽ được giám sát trong suốt vòng đời kinh tế và các số liệu được sử dụng.

Đề án kinh doanh nên được phát triển từ góc độ chiến lược, từ trên xuống, bắt đầu với sự hiểu biết rõ ràng về kết quả kinh doanh mong muốn và tiến tới mô tả chi tiết về các nhiệm vụ và cột mốc quan trọng cũng như vai trò và trách nhiệm chính.

Đề án kinh doanh không phải là một tài liệu tĩnh hỗ trợ sử dụng một lần; thay vào đó, nó là một công cụ vận hành động phải được cập nhật liên tục để phản ánh quan điểm hiện tại về tương lai để khả năng tồn tại của chương trình có thể được duy trì.

Quản lý chương trình

Nhận ra giá trị kinh doanh không phải là thu mua công nghệ, mà là sử dụng CNTT kết hợp với những thay đổi liên quan đến bản chất của doanh nghiệp, quy trình nghiệp vụ, công việc và năng lực của cá nhân và cơ cấu tổ chức. Tất cả các thay đổi và các khả năng cần thiết để kích hoạt các thay đổi, phải được hiểu, xác định, theo dõi và quản lý như một chương trình thay đổi kinh doanh toàn diện, trong đó CNTT đóng vai trò cần thiết, nhưng không đủ. Quản lý chương trình hiệu quả đòi hỏi phải duy trì sự tập trung liên tục vào kết quả kinh doanh mong muốn, phạm vi đầy đủ các sáng kiến ​​cần thiết để đạt được kết quả, mối quan hệ giữa các sáng kiến ​​và cách chúng đóng góp cá nhân và tập thể vào kết quả và bất kỳ giả định nào được đưa ra liên quan đến những đóng góp hoặc cho kết quả chính họ. Điều này đòi hỏi chức năng CNTT và các bộ phận khác của doanh nghiệp phối hợp chặt chẽ với nhau, mỗi bộ phận có vai trò và trách nhiệm được hiểu rõ ràng và trách nhiệm được chia sẻ.

Lợi ích hiện thực hóa

Thực hiện lợi ích là rất quan trọng vì nhiều lý do. Một là không phải tất cả các lợi ích đều như nhau. Val IT phân biệt giữa hai loại lợi ích. Đầu tiên là lợi ích kinh doanh, vốn đóng góp trực tiếp vào giá trị, như được định nghĩa trước đó. Thứ hai là lợi ích trung gian mà không trực tiếp tạo ra giá trị, mặc dù chúng có thể có lợi cho một hoặc nhiều nhóm các bên liên quan. Ví dụ: những cải tiến trong các loại dịch vụ khách hàng cụ thể không đóng góp vào lợi nhuận tăng sẽ được coi là lợi ích trung gian. Một lý do khác là lợi ích không chỉ xảy ra và hiếm khi xảy ra theo kế hoạch. Việc tập trung vào việc thực hiện lợi ích giúp giải quyết những thách thức này bằng cách chủ động quản lý các khoản đầu tư trong suốt vòng đời kinh tế đầy đủ của họ từ đề xuất đến lợi nhuận hoặc cải thiện hiệu suất dịch vụ.

Nhận thức về lợi ích đảm bảo rằng các lợi ích trung gian, chẳng hạn như cải thiện dịch vụ khách hàng, góp phần mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, chẳng hạn như lợi nhuận bổ sung. Thực hiện lợi ích hơn nữa đảm bảo rằng việc thực hiện các lợi ích kinh doanh đang diễn ra ở mức hoàn trả đủ để xứng đáng với các nguồn lực được sử dụng để đạt được lợi ích. Trong trường hợp không thực hiện được lợi ích hiệu quả, giá trị tối ưu sẽ không được tạo ra, hoặc tệ hơn, giá trị có thể bị xói mòn hoặc phá hủy.

Hình 8 Đặc điểm của các tổ chức hiện thực hóa giá trị kích hoạt CNTT

Tác động tích cực của các quy trình và thực hành Val IT được hỗ trợ bởi nghiên cứu của Trường Đại học Cranfield được tham chiếu trước đó. Nghiên cứu này đã xác định một số đặc điểm điển hình trong số các sáng kiến ​​đáp ứng thành công trong việc cung cấp giá trị:

• Các chương trình được lựa chọn không chỉ dựa trên mong muốn của chúng mà còn dựa trên khả năng của tổ chức để cung cấp chúng.

• Có phương pháp luận tại chỗ ít quan trọng hơn việc các nhà quản lý doanh nghiệp và chuyên gia có sử dụng chúng hay không.

• Các trường hợp kinh doanh mạnh mẽ và thực tế được sử dụng và, nếu có thể, bao gồm các lợi ích cho tất cả các bên liên quan.

• Lợi ích được quản lý trong toàn bộ vòng đời đầu tư thông qua các quy trình và thực tiễn được áp dụng nhất quán.

• Lập kế hoạch tích hợp giải quyết lợi ích phân phối cũng như thay đổi về tổ chức, quy trình và công nghệ.

• Quyền sở hữu và trách nhiệm kinh doanh được chỉ định cho tất cả các lợi ích và thay đổi được nhắm mục tiêu.

• Đầu tư và kết quả của họ về vấn đề liệu các lợi ích có được nhận ra hay không, được theo dõi và xem xét một cách có hệ thống.

• Bài học kinh nghiệm luôn được lượm lặt từ cả hai chương trình thành công và không thành công, và được sử dụng để cải thiện việc lập kế hoạch và quản lý các chương trình mới.

4. QUY TRÌNH GIÁ TRỊ CNTT

Quy trình là một tập hợp các hoạt động tương tác được thực hiện theo thông lệ quản lý. Các quy trình lấy đầu vào từ một hoặc nhiều nguồn (bao gồm các quy trình khác), thao tác đầu vào, sử dụng tài nguyên theo chính sách và tạo đầu ra (bao gồm đầu ra cho các quy trình khác). Các quy trình nên có lý do kinh doanh rõ ràng cho các chủ sở hữu hiện tại, có trách nhiệm, vai trò và trách nhiệm rõ ràng xung quanh việc thực hiện từng quy trình và phương tiện để thực hiện và đo lường hiệu suất.

Các quy trình & lĩnh vực Val IT

Các lĩnh vực Val IT và các quy trình của chúng được minh họa trong Hình 9.

Mối quan hệ giữa các miền Val IT và các quy trình của chúng được mô tả như sau và được minh họa trong hình 10. Cần lưu ý rằng, mặc dù theo sự cần thiết, các miền và quy trình được trình bày theo trình tự, nó không ngụ ý rằng mỗi sau theo sau từ trước. Mặc dù có một số logic cho trình tự, nhiều quy trình và thực tiễn quản lý chính trong chúng sẽ và nên được tuân theo cả song song và lặp lại. Tùy thuộc vào tính chất, phạm vi, quy mô và tác động của một khoản đầu tư, một số quy trình nhất định có thể được lặp lại một số lần với đánh giá cổng giai đoạn sau mỗi lần lặp. Ở cấp độ cao, các mối quan hệ giữa chúng là:• Quản trị giá trị thiết lập khung quản trị tổng thể, bao gồm xác định danh mục đầu tư cần thiết để quản lý đầu tư và kết quả là các dịch vụ, tài sản và tài nguyên CNTT.• Quản lý danh mục đầu tư thiết lập định hướng chiến lược cho đầu tư, các đặc điểm mong muốn của danh mục đầu tư và các hạn chế về nguồn lực và tài trợ trong đó phải đưa ra quyết định danh mục đầu tư.• Quản lý đầu tư xác định các chương trình tiềm năng dựa trên các yêu cầu kinh doanh, xác định xem chúng có đáng được xem xét thêm hay không, và phát triển và chuyển các đề án kinh doanh cho các chương trình đầu tư của ứng viên sang quản lý danh mục đầu tư để đánh giá.• Quản lý danh mục đầu tư đánh giá và ưu tiên các chương trình trong các hạn chế về nguồn lực và tài trợ, dựa trên sự liên kết của chúng với các mục tiêu chiến lược, giá trị kinh doanh (cả tài chính và phi tài chính) và rủi ro (cả rủi ro phân phối và rủi ro lợi ích) và chuyển các chương trình được chọn vào hoạt động danh mục đầu tư để thực hiện.• Quản lý đầu tư ra mắt và quản lý việc thực hiện các chương trình đang hoạt động và báo cáo về hiệu suất cho quản lý danh mục đầu tư.• Quản lý danh mục đầu tư giám sát hiệu suất của danh mục đầu tư tổng thể, điều chỉnh danh mục đầu tư khi cần thiết để đáp ứng với hiệu suất chương trình hoặc thay đổi các ưu tiên kinh doanh.• Quản lý đầu tư chuyển các dịch vụ, tài sản và tài nguyên CNTT sang danh mục đầu tư CNTT hoạt động phù hợp và tiếp tục theo dõi đóng góp của họ cho giá trị doanh nghiệp.• Quản lý đầu tư hết hạn các chương trình khi có thỏa thuận rằng giá trị kinh doanh mong muốn đã được thực hiện hoặc hết hạn được coi là phù hợp vì bất kỳ lý do nào khác.• Quản lý đầu tư theo dõi hiệu suất của các dịch vụ, tài sản và tài nguyên CNTT để xác định xem có cần đầu tư bổ sung để duy trì, tăng cường hoặc rút lại dịch vụ, tài sản hoặc tài nguyên để duy trì hoặc tăng đóng góp của họ vào giá trị doanh nghiệp hay không.• Quản trị giá trị giám sát tính hiệu quả của khung quản trị tổng thể và các quy trình hỗ trợ, và khuyến nghị cải tiến khi thích hợp.

Phần sau đây cung cấp mô tả cấp cao về từng quy trình trong mỗi miền.

Quản trị giá trị (VG)

VG1 Thành lập lãnh đạo thông báo và cam kết.

Thiết lập sự lãnh đạo có hiểu biết và cam kết với một diễn đàn lãnh đạo và một dòng báo cáo CIO hiệu quả tương xứng với tầm quan trọng của CNTT đối với doanh nghiệp. Phát triển sự hiểu biết đúng đắn về các yếu tố chính của quản trị và hiểu biết rõ ràng về chiến lược doanh nghiệp cho CNTT. Đảm bảo sự liên kết và tích hợp của kinh doanh và CNTT.

VG2 Xác định và thực hiện các quy trình.

Xác định khung quản trị để quản lý giá trị CNTT, bao gồm các quy trình hỗ trợ. Đánh giá chất lượng và độ bao phủ của các quy trình hiện tại để xác định các yêu cầu của các quy trình trong tương lai để chúng cung cấp sự kiểm soát và giám sát cần thiết và cho phép liên kết tích cực giữa chiến lược, danh mục đầu tư, chương trình và dự án. Thiết lập các cấu trúc tổ chức cần thiết và thực hiện các quy trình với vai trò, trách nhiệm và trách nhiệm liên quan.

VG3 Xác định đặc điểm danh mục đầu tư.

Xác định các loại danh mục đầu tư khác nhau. Xác định các loại trong danh mục đầu tư, bao gồm cả trọng lượng tương đối của chúng. Phát triển và truyền đạt cách các danh mục này sẽ được đánh giá một cách tương đương và minh bạch. Xác định các yêu cầu cho giai đoạn cửa và đánh giá khác cho mỗi thể loại.

VG4 Căn chỉnh và tích hợp quản lý giá trị với kế hoạch tài chính doanh nghiệp.

Xem xét các thực tiễn lập ngân sách doanh nghiệp hiện tại và xác định tổ chức và sau đó thực hiện các thay đổi cần thiết để thực hiện kế hoạch tài chính quản lý giá trị tối ưu để tạo thuận lợi cho việc chuẩn bị đề án kinh doanh, ra quyết định đầu tư và quản lý đầu tư đang diễn ra.

VG5 Thiết lập giám sát quản trị hiệu quả.

Xác định các mục tiêu và số liệu chính của các quy trình quản lý giá trị sẽ được giám sát và các phương pháp, phương pháp, kỹ thuật và quy trình để nắm bắt và báo cáo thông tin đo lường. Thiết lập cách xác định sai lệch hoặc vấn đề, đồng thời theo dõi và báo cáo về kết quả của các hành động khắc phục.

VG6 Liên tục cải thiện thực hành quản lý giá trị.

Xem lại bài học kinh nghiệm từ quản lý giá trị. Lập kế hoạch, khởi xướng và giám sát các thay đổi cần thiết để cải thiện quản trị giá trị, quản lý danh mục đầu tư và quy trình quản lý đầu tư.

Quản lý danh mục đầu tư (PM)

PM1 Thiết lập định hướng chiến lược và mục tiêu đầu tư hỗn hợp.

Xem xét và đảm bảo sự rõ ràng của chiến lược kinh doanh và xác định và truyền đạt các cơ hội cho CNTT để tác động hoặc hỗ trợ chiến lược. Xác định một hỗn hợp đầu tư thích hợp dựa trên tỷ lệ lợi nhuận, mức độ rủi ro và loại lợi ích cho các chương trình trong danh mục đầu tư thực hiện chiến lược. Điều chỉnh chiến lược kinh doanh khi cần thiết, và chuyển nó thành chiến lược và mục tiêu CNTT.

PM2 Xác định tính khả dụng và nguồn vốn.

Xác định các nguồn tiềm năng của quỹ chương trình, mức độ tìm nguồn cung ứng có thể đạt được và các phương pháp cần thiết để đạt được nó. Xác định ý nghĩa của nguồn tài trợ đối với kỳ vọng hoàn vốn đầu tư.

PM3 Quản lý sự sẵn có của nguồn nhân lực.

Tạo và duy trì hàng tồn kho của nguồn nhân lực CNTT và kinh doanh. Hiểu nhu cầu hiện tại và tương lai về nguồn nhân lực để hỗ trợ các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT và xác định các thiếu hụt và tranh chấp. Tạo và duy trì các kế hoạch chiến thuật cho quản lý nhân sự. Giám sát và xem xét các kế hoạch và các cấu trúc tổ chức hỗ trợ, và điều chỉnh khi cần thiết.

PM4 Đánh giá và lựa chọn các chương trình để tài trợ.

Đánh giá các đề án kinh doanh chương trình, chỉ định một số điểm tương đối, và đưa ra và truyền đạt các quyết định đầu tư dựa trên quan điểm danh mục đầu tư tổng thể và điểm số riêng. Sau đó, phân bổ vốn; giai đoạn cổng các chương trình đã chọn; chuyển chúng vào danh mục đầu tư tích cực và điều chỉnh mục tiêu kinh doanh, dự báo và ngân sách phù hợp.

PM5 Giám sát và báo cáo về hiệu suất danh mục đầu tư.

Cung cấp một cái nhìn toàn diện và chính xác về hiệu suất của danh mục đầu tư một cách kịp thời để cho phép xem xét, bởi các bên liên quan chính, về tiến trình của doanh nghiệp đối với các mục tiêu đã xác định.

PM6 Tối ưu hóa hiệu suất danh mục đầu tư.

Thường xuyên xem xét hiệu suất danh mục đầu tư và tối ưu hóa cho các cơ hội mới, hiệp lực và thay đổi rủi ro. Sau khi xem xét tối ưu hóa đối với chiến lược kinh doanh và hỗn hợp đầu tư, và sắp xếp lại danh mục đầu tư nếu cần.

Quản lý đầu tư (IM)

IM1 Phát triển và đánh giá đề án kinh doanh khái niệm chương trình ban đầu.

Nhận biết các cơ hội đầu tư, phân loại từng loại liên quan đến các danh mục đầu tư đầu tư và xác định một nhà tài trợ kinh doanh. Làm rõ (các) kết quả kinh doanh dự kiến ​​và cung cấp một cái nhìn cấp cao về tất cả các sáng kiến ​​cần có để đạt được kết quả mong đợi và cách chúng sẽ được đo lường. Cung cấp một ước tính ban đầu, mức độ cao về lợi ích và chi phí cũng như các giả định chính và rủi ro chính, và có được các đăng nhập phù hợp. Xác định xem liệu cơ hội có xứng đáng làm việc để hỗ trợ phát triển đề án kinh doanh chi tiết hay không, xem xét sự liên kết chiến lược, lợi ích và chi tiêu, hạn chế nguồn lực, rủi ro và phù hợp với danh mục đầu tư tổng thể.

IM2 Hiểu chương trình ứng cử viên và các tùy chọn thực hiện.

Thu hút tất cả các bên liên quan chính để phát triển và ghi lại sự hiểu biết đầy đủ về kết quả kinh doanh dự kiến ​​của các chương trình ứng viên, cách thức đo lường, phạm vi đầy đủ các sáng kiến ​​cần thiết để đạt được kết quả, rủi ro liên quan và tác động đến mọi khía cạnh của doanh nghiệp . Xác định và đánh giá các khóa học hành động thay thế để đạt được kết quả kinh doanh mong muốn.

IM3 Xây dựng kế hoạch chương trình.

Xác định và ghi lại tất cả các dự án cần thiết để đạt được kết quả kinh doanh dự kiến ​​của chương trình. Chỉ định các yêu cầu tài nguyên và phương pháp tìm nguồn cung ứng liên quan. Cung cấp một kế hoạch thời gian có tính đến sự phụ thuộc lẫn nhau của nhiều dự án.

IM4 Phát triển đầy đủ chi phí và lợi ích của vòng đời.

Chuẩn bị ngân sách chương trình dựa trên chi phí vòng đời kinh tế đầy đủ. Liệt kê tất cả các lợi ích trung gian và kinh doanh trong một đăng ký lợi ích, và lập kế hoạch về cách chúng sẽ được thực hiện. Xác định và ghi lại các mục tiêu cho các kết quả chính cần đạt được, bao gồm phương pháp đo lường và phương pháp giảm thiểu việc không đạt được thành tích. Gửi ngân sách, chi phí, lợi ích và các kế hoạch liên quan để xem xét, sàng lọc và đăng xuất.

IM5 Phát triển đề án kinh doanh chương trình ứng viên chi tiết.

Phát triển một đề án kinh doanh đầy đủ và toàn diện cho chương trình, bao gồm mục đích, mục tiêu, cách tiếp cận và phạm vi, sự phụ thuộc, rủi ro, các mốc quan trọng và tác động thay đổi của tổ chức. Bao gồm đánh giá giá trị dựa trên toàn bộ chi phí và lợi ích của vòng đời kinh tế, tỷ suất lợi nhuận dự kiến, sự liên kết chiến lược và các giả định chính. Ngoài ra, cung cấp một kế hoạch chương trình bao gồm các kế hoạch dự án thành phần, kế hoạch thực hiện lợi ích, cách tiếp cận quản lý rủi ro và thay đổi và cấu trúc quản trị chương trình. Chỉ định trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn và quyền sở hữu để đạt được lợi ích, kiểm soát chi phí, quản lý rủi ro và điều phối các hoạt động và sự phụ thuộc lẫn nhau của nhiều dự án. Có được sự chấp nhận cho các trách nhiệm.

IM6 Khởi chạy và quản lý chương trình.

Lập kế hoạch, nguồn lực và ủy thác các dự án cần thiết cần thiết để đạt được kết quả của chương trình. Lập kế hoạch nguồn lực cho các giai đoạn sau, nhưng chỉ tài trợ cho đến giai đoạn tiếp theo – xem xét cổng. Quản lý hiệu suất chương trình theo các tiêu chí chính, xác định các sai lệch so với kế hoạch và có biện pháp khắc phục kịp thời. Giám sát hiệu suất dự án cá nhân theo các tiêu chí của nó, xác định các tác động tiềm năng đến hiệu suất chương trình và có biện pháp khắc phục kịp thời khi được yêu cầu. Giám sát các lợi ích trong suốt chương trình về quyền sở hữu, thành tích thực tế và tiềm năng vượt mức hoặc thành tích thấp, và báo cáo về tiến trình lợi ích tại các đánh giá ở giai đoạn. Bắt đầu hành động kịp thời cho những sai lệch đáng kể so với kế hoạch cũng như các vấn đề.

IM7 Cập nhật danh mục đầu tư CNTT hoạt động.

Phản ánh những thay đổi xuất phát từ chương trình đầu tư vào danh mục tài sản, tài sản hoặc tài nguyên CNTT có liên quan.

IM8 Cập nhật đề án kinh doanh.

Cập nhật đề án kinh doanh chương trình để phản ánh tình trạng hiện tại bất cứ khi nào có bất kỳ thay đổi nào ảnh hưởng đến chi phí, lợi ích, cơ hội hoặc rủi ro dự kiến.

IM9 Giám sát và báo cáo về chương trình.

Giám sát hiệu suất của chương trình tổng thể và tất cả các dự án của nó, đồng thời báo cáo cho các ban và ban điều hành phù hợp một cách kịp thời, đầy đủ và chính xác, bao gồm việc cung cấp các khả năng kỹ thuật và kinh doanh, các khía cạnh cung cấp dịch vụ vận hành, tác động đến các nguồn lực và thành tựu lợi ích của doanh nghiệp. Báo cáo có thể bao gồm hiệu suất so với kế hoạch của chương trình về lịch trình và ngân sách, tính đầy đủ và chất lượng của chức năng, tình trạng kiểm soát nội bộ và giảm thiểu rủi ro và tiếp tục chấp nhận trách nhiệm giải trình để mang lại lợi ích trung gian và kinh doanh.

IM10 Đóng cửa chương trình.

Đưa chương trình đến một sự đóng cửa có trật tự và loại bỏ nó khỏi danh mục đầu tư đang hoạt động khi có thỏa thuận rằng giá trị kinh doanh mong muốn đã đạt được hoặc khi rõ ràng nó sẽ không đạt được trong các tiêu chí giá trị được đặt ra cho chương trình.

Nguyên tắc quản lý CNTT của Val IT

Val IT cung cấp các hướng dẫn quản lý để giúp các doanh nghiệp thiết lập và quản lý các quy trình quản lý giá trị trong môi trường của họ. Các hướng dẫn cung cấp câu trả lời cho các câu hỏi quản lý điển hình như:

• Làm thế nào để tất cả các quy trình và hoạt động quản lý giá trị liên quan đến nhau?

• Các hoạt động chính cần được thực hiện hoặc cải thiện là gì?

• Vai trò và trách nhiệm nào được xác định cho các quy trình quản lý giá trị thành công?

• Làm thế nào để chúng tôi đo lường và so sánh các quy trình quản lý giá trị?

• Các chỉ số của hiệu suất tốt là gì?

Đối với mỗi quy trình Val IT, các nguyên tắc quản lý Val IT bao gồm đầu vào và đầu ra, mô tả hoạt động, với các biểu đồ RACI (chịu trách nhiệm, chịu trách nhiệm, được tư vấn và thông báo), và các mục tiêu và số liệu ở các cấp độ khác nhau.

Một bản tóm tắt cấp cao về các nguyên tắc quản lý cho từng miền được bao gồm trong hình 11 và 12. Các phiên bản chi tiết hơn được bao gồm trong chương 5, cùng với một mô tả chi tiết hơn về từng yếu tố của hướng dẫn quản lý, bao gồm các vai trò trong cột hoạt động và trách nhiệm của hình 12.

Một mô hình trưởng thành cũng đã được xác định cho từng trong ba miền Val IT, cung cấp thang đo lường gia tăng từ 0 đến 5. Ở cấp độ 0, doanh nghiệp chưa áp dụng ngay cả các thực tiễn quản lý giá trị cơ bản nhất được Val IT khuyến nghị. Ở cấp độ 5, doanh nghiệp tận dụng các thực tiễn quản lý giá trị để định lượng và tối ưu hóa giá trị mà nó tạo ra thông qua các khoản đầu tư thay đổi kinh doanh và có phương tiện để tiếp tục cải thiện việc tạo ra giá trị trong tương lai. Rõ ràng, cấp 1 đến 4 đại diện cho các giai đoạn trung gian trên hành trình tạo ra giá trị tối ưu.

Các phiên bản cấp cao của các mô hình trưởng thành cho từng miền Val IT được cung cấp trong các phần tiếp theo. (Lưu ý rằng mô hình trưởng thành cho miền VG cũng có thể được coi là mô hình trưởng thành tổng thể cho Val IT.) Các phiên bản chi tiết hơn, được xây dựng xung quanh một tập hợp các thuộc tính được phát triển theo cách tăng dần qua các mức trưởng thành, được bao gồm trong chương 5 , cùng với một mô tả chi tiết hơn về mô hình trưởng thành.

Mô hình trưởng thành của VG

0 Không tồn tại khi

Doanh nghiệp thấy chức năng CNTT là nhà cung cấp và chi phí được giảm thiểu. Có sự giao tiếp hạn chế giữa doanh nghiệp và chức năng CNTT.

1 Ban đầu khi

Doanh nghiệp nhận ra rằng CNTT là cả chi phí và đầu tư. Có sự giao tiếp ngày càng tăng giữa CNTT và các chức năng kinh doanh khác về nhu cầu chứng minh lợi tức đầu tư CNTT. Trách nhiệm không được xác định vượt quá mức cung cấp khả năng kỹ thuật. Báo cáo là ngân sách và chi phí. Các đề án kinh doanh được xác định trên cơ sở từng dự án và thường không đầy đủ. Kỹ năng và công cụ tồn tại trên cơ sở cá nhân, đặc biệt.

2 Lặp lại khi

Có sự nhận thức ngày càng tăng giữa các doanh nghiệp và quản lý CNTT về sự cần thiết của một khung quản trị chính thức hơn. Các chức năng kinh doanh và CNTT đang hợp tác nhiều hơn với nhu cầu chứng minh lợi nhuận của các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT. Một số cá nhân có quyền sở hữu để thực hiện các lợi ích, nhưng không có cam kết chính thức từ doanh nghiệp. Các đề án kinh doanh và báo cáo tình trạng đầu tư là cần thiết cho hầu hết các khoản đầu tư, và có một số báo cáo hạn chế về lợi ích. Đào tạo tại chỗ được cung cấp trong phát triển đề án kinh doanh trên cơ sở khi cần thiết. Các công cụ ngày càng được sử dụng để đáp ứng nhu cầu ad hoc, nhưng không được tiêu chuẩn hóa trong toàn doanh nghiệp.

3 Xác định khi

Các chức năng kinh doanh và CNTT hiểu các yêu cầu quản trị để lựa chọn và thực hiện các khoản đầu tư mới, cung cấp các dịch vụ CNTT kết quả một cách hiệu quả và đảm bảo phân bổ tối ưu các nguồn lực CNTT. Các đề án kinh doanh, bao gồm các kế hoạch thực hiện lợi ích và báo cáo trạng thái là bắt buộc cho tất cả các khoản đầu tư. Chức năng CNTT và người dùng doanh nghiệp chia sẻ trách nhiệm giải trình để thực hiện các chương trình và để thực hiện lợi ích, nhưng vai trò và trách nhiệm không rõ ràng. Kế hoạch đào tạo chính thức tồn tại nhưng không được thực hiện nhất quán. Các công cụ ngày càng được sử dụng để hỗ trợ đánh giá các khoản đầu tư tương đương, nhưng vẫn chưa được tiêu chuẩn hóa trong toàn doanh nghiệp.

4 Quản lý khi

Có một cam kết chung giữa doanh nghiệp và chức năng CNTT để tối ưu hóa sự đóng góp của các khoản đầu tư và dịch vụ CNTT riêng lẻ vào giá trị doanh nghiệp. Trách nhiệm để đạt được lợi ích kinh doanh được phân công rõ ràng cho các chức năng kinh doanh. Các đề án kinh doanh được xem xét, cập nhật và đánh giá lại trong suốt vòng đời đầu tư. Các quy trình và kỹ năng tồn tại để hỗ trợ việc ra quyết định đầu tư và quản lý giá trị, và để đảm bảo rằng phân bổ nguồn lực phù hợp với các ưu tiên. Các công cụ tiêu chuẩn, được tích hợp với các hệ thống doanh nghiệp khác, được thông qua và các kế hoạch đào tạo chính thức được thực hiện.

5 Tối ưu hóa khi

Quản lý giá trị là một phần của văn hóa doanh nghiệp. Các chức năng kinh doanh và CNTT hợp tác để liên tục tối ưu hóa và báo cáo về danh mục đầu tư CNTT, và kết quả là các dịch vụ, tài sản và các tài nguyên khác. Trách nhiệm để tối ưu hóa giá trị kinh doanh từ danh mục đầu tư tổng thể được phân công và giám sát rõ ràng. Quá trình liên tục được cải thiện. Chuyên môn bên ngoài được gọi là điểm chuẩn và thách thức các giả định đầu tư. Các công cụ cung cấp báo cáo toàn diện, bao gồm các đánh giá ngắn gọn, toàn diện về hiệu suất của danh mục đầu tư và bao gồm các khả năng phân tích.

Mô hình trưởng thành PM

0 Không tồn tại khi

Không có nhận thức rằng các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT nên được quản lý như một danh mục đầu tư.

1 Ban đầu khi

Một số chức năng kinh doanh áp dụng thực tiễn quản lý danh mục đầu tư một cách cô lập trong phạm vi hoạt động của họ ,. Trách nhiệm và trách nhiệm cho quản lý danh mục đầu tư không được xác định. Chức năng CNTT chịu trách nhiệm cho việc sử dụng tài nguyên CNTT. Có giới hạn của việc xem chương trình. Các đề án kinh doanh có thể cần thiết, nhưng được xem xét trong sự cô lập, và đánh giá và lựa chọn các chương trình chủ yếu là chủ quan và chính trị. Số liệu tài chính đơn giản được áp dụng trên cơ sở cá nhân. Kỹ năng vàcác công cụ có sẵn trên cơ sở cá nhân hoặc ad hoc.

2 Lặp lại khi

Ngày càng có nhiều nhận thức về nhu cầu quản lý các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT như một danh mục đầu tư. Chế độ xem chương trình được áp dụng rộng rãi và các đề án kinh doanh là cần thiết cho hầu hết các chương trình. Các đề án kinh doanh được đánh giá chủ yếu về các biện pháp tài chính. CNTT và quản lý doanh nghiệp có liên quan đến việc đánh giá và lựa chọn chương trình nhưng trách nhiệm và trách nhiệm không phải lúc nào cũng rõ ràng và phụ thuộc vào từng cá nhân. Một vòng đời đầu tư được thiết lập và tuân theo, nhưng không có định nghĩa và theo dõi lợi ích nhất quán. Kỹ năng hạn chế có sẵn để hỗ trợ quản lý danh mục đầu tư. Đào tạo là ad hoc. Một số công cụ khác nhau tồn tại.

3 Xác định khi

Có một sự hiểu biết chung về thực hành quản lý danh mục đầu tư. đề án kinh doanh là cần thiết cho tất cả các chương trình. Trách nhiệm phát triển các đề án kinh doanh và lựa chọn các chương trình đầu tư được thiết lập. Lợi ích được theo dõi và báo cáo cho hầu hết các chương trình, sử dụng các biện pháp cơ bản về giá trị tài chính, liên kết chiến lược và rủi ro. Chính sách và thủ tục tồn tại nhưng không được áp dụng nhất quán. Một kho tài nguyên và việc sử dụng chúng được duy trì. Một số kỹ năng quản lý danh mục đầu tư tồn tại trong các chức năng CNTT và kinh doanh. Kế hoạch đào tạo tồn tại nhưng không được thực hiện nhất quán. Một hệ thống quản lý danh mục đầu tư tiêu chuẩn được sử dụng để tổng hợp thông tin chương trình để hỗ trợ cho việc ra quyết định.

4 Quản lý khi

Hội đồng quản trị và điều hành hoàn toàn cam kết quản lý danh mục đầu tư và thường xuyên xem xét hiệu suất của danh mục đầu tư. Vai trò quản lý danh mục đầu tư, trách nhiệm, trách nhiệm và thực tiễn hỗ trợ được áp dụng nhất quán và tích hợp với mô hình quản trị doanh nghiệp tổng thể. Các chương trình được phân loại, và các đề án kinh doanh được phát triển và duy trì cho tất cả các chương trình. Lựa chọn chương trình dựa trên quá trình đánh giá, lựa chọn và phê duyệt chính thức, được tích hợp với quản lý tài nguyên. Chuyên môn quản lý danh mục đầu tư có sẵn trên toàn doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo có sẵn, thực hiện nhất quán và theo dõi. Một hệ thống quản lý danh mục đầu tư tiêu chuẩn có sẵn và được sử dụng rộng rãi.

5 Tối ưu hóa khi

Thực hành quản lý danh mục đầu tư là một phần của văn hóa doanh nghiệp. Danh mục đầu tư liên tục được theo dõi và chủ động điều chỉnh để tối ưu hóa giá trị của nó. Trách nhiệm cho việc quản lý và tối ưu hóa danh mục đầu tư được thiết lập và chấp nhận. Hiệu suất cá nhân được liên kết với hiệu suất danh mục đầu tư. Chuyên môn trong việc quản lý và báo cáo về hiệu suất đầu tư và danh mục đầu tư tổng thể có sẵn trên toàn doanh nghiệp và hỗ trợ ra quyết định của các giám đốc điều hành.

Hệ thống đo lường danh mục đầu tư tiêu chuẩn bao gồm ‘nếu phân tích để hỗ trợ đánh giá lại và tái cấu trúc danh mục đầu tư để đáp ứng với những thay đổi đối với môi trường kinh doanh bên trong hoặc bên ngoài và đảm bảo rằng danh mục đầu tư tổng thể đạt được giá trị tối ưu.

Mô hình trưởng thành IM

0 Không tồn tại khi

Doanh nghiệp coi CNTT là sự kết thúc của chính nó và trọng tâm là phân phối công nghệ. Không có sự công nhận về nhu cầu chiến lược đối với trọng tâm lợi ích hoặc để thiết lập mối liên kết rõ ràng giữa đầu tư công nghệ và lợi ích kinh doanh dự kiến.

1 Ban đầu khi

Có một số sự công nhận về sự cần thiết phải cải thiện quản trị đầu tư công nghệ nhưng trọng tâm thường là chi phí công nghệ. CNTT nắm giữ ngân sách và có rất ít sự tham gia của doanh nghiệp vào quy trình quản lý đầu tư. Quá trình đầu tư là ad hoc và đề án kinh doanh hiếm khi được yêu cầu. Số liệu tài chính đơn giản có thể tồn tại, chủ yếu liên quan đến chi phí phân phối giải pháp CNTT. Kỹ năng và công cụ phụ thuộc vào cá nhân.

2 Lặp lại khi

Nhận thức ngày càng tăng của quản lý về sự cần thiết phải có một cái nhìn giá trị kinh doanh về các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT. Quan điểm chương trình đang nổi lên và ngày càng có sự tham gia của doanh nghiệp trong việc xác định các chương trình đầu tư lớn, mặc dù trách nhiệm và trách nhiệm không phải lúc nào cũng rõ ràng. CNTT vẫn giữ ngân sách. Các đề án kinh doanh là cần thiết cho một số khoản đầu tư, nhưng không được xác định rõ ràng hoặc chính thức hóa. Trọng tâm chính là chi phí nhưng ngày càng nghiêm ngặt xung quanh lợi ích. Các số liệu tài chính tồn tại cho chi phí, lợi ích và rủi ro, nhưng không có sự giám sát hoặc quản lý nhất quán hoặc hiệu quả về lợi ích và rủi ro. Kỹ năng hạn chế và một số công cụ khác nhau tồn tại.

3 Xác định khi

Quản lý hiểu sự cần thiết phải quản lý các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT như các chương trình và ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của việc quản lý thay đổi tổ chức. CNTT và các chức năng kinh doanh khác có trách nhiệm và trách nhiệm rõ ràng đối với việc phát triển các đề án kinh doanh theo tiêu chuẩn doanh nghiệp cho tất cả các chương trình, và chúng bao gồm lợi ích tài chính và phi tài chính cấp cao, chi phí và rủi ro. Có sự tập trung vào sự rõ ràng về kết quả kinh doanh, xác định phạm vi đầy đủ của các sáng kiến ​​cần thiết để đạt được kết quả và rủi ro. Lợi ích được theo dõi và báo cáo bằng các biện pháp cơ bản. Chuyên môn và kỹ năng, được hỗ trợ bởi các công cụ tiêu chuẩn, tồn tại cả trong CNTT và doanh nghiệp để hỗ trợ phát triển đề án kinh doanh.

4 Quản lý khi

Hội đồng quản trị và điều hành cam kết quản lý đầu tư. Có trách nhiệm và trách nhiệm rõ ràng cho tất cả các bên liên quan. Các đề án kinh doanh là toàn diện và đầy đủ, bao gồm các kế hoạch thực hiện chương trình và lợi ích, và được cập nhật thường xuyên. Các số liệu mạnh mẽ được thiết lập và giám sát, sử dụng các kỹ thuật như bảng điều khiển và sổ đăng ký lợi ích, để đảm bảo rằng các lợi ích theo kế hoạch được đạt được và duy trì. Khi cần thiết, các chương trình được sửa đổi hoặc hủy bỏ. Kỹ năng quản lý chương trình có sẵn trên toàn doanh nghiệp. Các công cụ lập kế hoạch chương trình / dự án tiêu chuẩn được sử dụng để hỗ trợ quản lý các khoản đầu tư hỗ trợ CNTT.

5 Tối ưu hóa khi

Hội đồng quản trị và điều hành là chủ động trong việc thường xuyên xem xét hiệu suất chương trình. Quản lý điều hành giao trách nhiệm giải trình để quản lý toàn bộ chi phí vòng đời kinh tế, lợi ích tài chính và phi tài chính và rủi ro. Lợi ích tài chính và phi tài chính, chi phí và rủi ro của các chương trình đầu tư liên tục được theo dõi và điều chỉnh để tối ưu hóa giá trị của chúng trong toàn bộ vòng đời kinh tế của chúng, cho đến khi nghỉ hưu. Khi các đề án kinh doanh được cập nhật để phản ánh các thay đổi trong yêu cầu hoặc hiệu suất chương trình, ban quản lý sẽ đánh giá lại đề án kinh doanh để xác định xem có nên theo đuổi nó hay không. Các quy trình và kỹ năng quản lý đầu tư liên tục được cải thiện dựa trên các bài học kinh nghiệm. Các công cụ được tích hợp với các hệ thống doanh nghiệp.

Mối quan hệ giữa Val IT và COBIT

Val IT cung cấp một viễn cảnh cấp doanh nghiệp về việc tạo ra giá trị kinh doanh. COBIT bổ sung cho Val IT bằng cách tập trung vào chức năng CNTT Vai trò trong việc hợp tác với các chức năng kinh doanh khác để cung cấp và quản lý các khả năng CNTT được sử dụng để tạo ra giá trị từ thay đổi kinh doanh có hỗ trợ CNTT. Cụ thể, trọng tâm chính của các lĩnh vực Val IT là cung cấp giá trị doanh nghiệp thông qua:

• Thiết lập các thông lệ quản trị cung cấp mối liên kết rõ ràng và chủ động giữa chiến lược doanh nghiệp, danh mục các chương trình đầu tư hỗ trợ CNTT thực hiện chiến lược và danh mục đầu tư của các dịch vụ CNTT, tài sản và các tài nguyên khác (VG)

• Quản lý danh mục đầu tư tổng thể để tối ưu hóa giá trị cho doanh nghiệp (PM)

• Quản lý kết quả của các chương trình đầu tư cá nhân, bao gồm kinh doanh, quy trình, con người, công nghệ và thay đổi tổ chức được kích hoạt bởi các dự án kinh doanh và CNTT tạo nên các chương trình (IM)

Trọng tâm chính của các lĩnh vực COBIT là cung cấp các khả năng công nghệ, dịch vụ, tài sản và các tài nguyên khác mà các chức năng kinh doanh cần thực hiện và duy trì thay đổi kinh doanh thông qua:

• Lập kế hoạch và tổ chức các quy trình CNTT cho doanh nghiệp và tài nguyên CNTT (PO)

• Tiếp thu và triển khai, thông qua danh mục các dự án công nghệ, khả năng công nghệ, dịch vụ, tài sản

và các tài nguyên khác được yêu cầu để hỗ trợ các chương trình thay đổi kinh doanh và hoạt động liên tục của doanh nghiệp (AI)

• Cung cấp và hỗ trợ, hàng ngày, các khả năng công nghệ đó, cùng với danh mục đầu tư của các dịch vụ, hệ thống và cơ sở hạ tầng hỗ trợ (DS) hiện có

• Theo dõi và đánh giá danh mục đầu tư của các dịch vụ CNTT, tài sản và các tài nguyên khác để đảm bảo rằng họ tiếp tục cho phép doanh nghiệp tạo ra giá trị tối ưu và xác định và bắt đầu bất kỳ cải tiến nào trong CNTT có thể tăng giá trị thông qua các chương trình đầu tư tiềm năng (ME)

Các khuôn khổ COBIT và Val IT hỗ trợ nhu cầu của các doanh nghiệp để giải quyết vấn đề quản trị doanh nghiệp về CNTT, như là một phần của quản trị doanh nghiệp nói chung. ITGI định nghĩa quản trị doanh nghiệp CNTT là:

Tập hợp các trách nhiệm, cũng như các cấu trúc và quy trình tổ chức và lãnh đạo do Ban giám đốc và quản lý điều hành thực hiện để đảm bảo CNTT tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Một phần không thể thiếu của quản trị doanh nghiệp tổng thể, quản trị doanh nghiệp CNTT đảm bảo rằng CNTT duy trì và mở rộng các mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Quản trị doanh nghiệp CNTT đã được chia thành năm lĩnh vực trọng tâm, như trong hình 13, cũng có thể áp dụng cho quản trị doanh nghiệp.

Quản trị doanh nghiệp, bao gồm quản trị doanh nghiệp CNTT, cuối cùng xử lý việc cung cấp giá trị trong khi quản lý rủi ro. Điều này đòi hỏi các nguồn lực cần quản lý và đo lường hiệu suất để đảm bảo rằng hướng chiến lược đang được thực hiện. Trọng tâm định hướng chiến lược hơn nữa đòi hỏi doanh nghiệp và CNTT phải được liên kết để đảm bảo rằng chiến lược được thực hiện như dự định.

Cho đến khi Val IT phát triển, COBIT là khuôn khổ duy nhất liên quan đến quản trị CNTT. Tuy nhiên, COBIT cung cấp khung quản trị CNTT theo quan điểm của chức năng CNTT mặc dù, trong những năm gần đây, nó đã ghi lại các hoạt động quản lý đứng trên các lĩnh vực CNTT và kinh doanh và bắt đầu nhận ra sự cần thiết của các hoạt động ngoài CNTT. Val IT hiện cung cấp một khung đáp ứng sự công nhận và nhu cầu đó, và là khung đầu tiên hỗ trợ cho quan điểm của doanh nghiệp về quản trị CNTT tập trung vào giá trị. Dự kiến ​​một khung quản lý rủi ro cũng sẽ xuất hiện để hoàn thành bức tranh.

Thay đổi hỗ trợ CNTT thường yêu cầu nhiều bộ sáng kiến ​​tuần tự và song song, như trong Hình 14, từ thiết kế chương trình thông qua thực hiện lợi ích đến tạo giá trị. Val IT cung cấp khuôn khổ cho các khía cạnh đầu tư và quản lý giá trị liên tục của tất cả các sáng kiến ​​này và khung để thực hiện thiết kế chương trình và khởi xướng và thực hiện lợi ích. COBIT cung cấp khuôn khổ cho việc thực hiện các khía cạnh liên quan đến CNTT của các chương trình, bao gồm phân phối giải pháp CNTT, triển khai vận hành CNTT và cung cấp dịch vụ CNTT.

Việc thực hiện các sáng kiến ​​liên quan đến kinh doanh về phân phối, tích hợp và vận hành thay đổi kinh doanh nằm ngoài phạm vi quản trị CNTT (tức là, COBIT), nhưng nằm trong phạm vi quản trị doanh nghiệp của CNTT (tức là Val IT).

Các liên kết giữa COBIT và Val IT được kích hoạt bởi cơ chế danh mục đầu tư và quản lý đầu tư và được cung cấp trong các quy trình CNTT liên quan đến chiến lược và danh mục đầu tư (PO1), đầu tư và ngân sách (PO5), phân phối giải pháp (PO10), quản lý dịch vụ (DS1) và báo cáo hiệu suất (ME1).

So sánh cách thức COBIT và Val IT tập trung vào quản trị, quy trình và danh mục đầu tư giúp hiểu thêm về mối quan hệ giữa hai khung như trong hình 15.

Nguồn: ISACA – Enterprise Value: Governance of IT Investments, The Val IT Framework 2.0
Team dịch ITAN – https://www.facebook.com/groups/ITAdvisoryNetwork/